1. Para construir el BSC, lo primero que tiene que definir la empresa es la misión, visión y valores que hagan consistente su estrategia. Lo realmente importante es conocer hacia dónde va la empresa, cuál es el entorno y cómo lograrlo, en definitiva, debe haber una estrategia definida, clara y adecuada. La estrategia es a la empresa lo que la personalidad al individuo.
2. En segundo lugar, es necesario crear el mapa estratégico que represente el conjunto de objetivos estratégico, que se conectan a través de las relaciones causales. El mapa estratégico agrupa generalmente los objetivos en cuatro perspectivas, aunque pueden ser más:
  • Perspectiva financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?
  • Perspectiva del cliente: Para alcanzar nuestra visión ¿cómo nos debemos presentar ante nuestros clientes para cubrir sus necesidades?
  • Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemos destacar para cumplir con esas necesidades?
  • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra empresa para destacar en los procesos considerados?

3. En tercer lugar, con el objeto de dinamizar el mapa estratégico, se definen los indicadores que van a medir los objetivos estratégicos y la meta para cada uno de ellos. Los indicadores se dividen en dos tipos:

  • Indicadores tardíos o indicadores de resultados o efecto, aquellos que son consecuencia de un proceso, los datos económicos, se trata de indicadores que miden acciones externas a la empresa.
  • Indicadores inductores o indicadores causa, son aquellos indicadores que miden procesos internos que afectarán a los resultados. Miden los medios que está poniendo la empresa para obtener resultados externos. Estos indicadores son adelantados a los resultados futuros de la empresa.

Así , el incremento de las ventas es un indicador de resultado, que muestra el impacto de las mejoras en los procesos y, aprendizaje y crecimiento. Separar el efecto de cada causa es complicado. Por ejemplo, para mejorar la ventas la causa ha podido ser la reducción de los costes de producción (indicador de causa ) por la implantación de técnicas Lean; lo cual ha sido posible por un incremento de la motivación del personal como consecuencia de implantar un plan de comunicación interna eficiente. Las causas anteriores han podido ayudar a mejorar las ventas o no. No existen indicadores perfectos y es normal que un indicador se vea afectado por varias áreas de la organización.

4. El cuarto paso, sería el despliegue de los objetivos estratégicos a través de un plan de acción, asignando responsables y recursos. La organización debe decidir cuáles son las acciones prioritarias en las que se va a centrar para maximizar el impacto en los objetivos estratégicos.

El último paso, sería establecer el procedimiento de reflexión estratégica en base al análisis objetivo de los datos y al análisis subjetivo, de tal forma que permita matizar la estrategia o cambiarla.

Claves del éxito.

De alguna manera el Balanced Scorecard obliga a realizar una revisión general de la empresa, lo cual supone efectuar un cambio de la cultura de la organización. Para la implantación con éxito del BSC, como para cualquier otro tipo de proyecto corporativo, es necesaria la implicación y liderazgo de la dirección. Ya que su implantación nos es fácil, es necesario que el modelo sea sencillo y se centre en los aspectos claves de la organización. Por otro lado, debe ser entendido y aceptado por todas las personas involucradas por el modelo, ya sean como responsables de un objetivo, indicador u acción.
El Cuadro de Mando Integral es un medio para potenciar los activos intangibles de las organizaciones, mejorando la propuesta de valor a los cliente, y por tanto la mejora de los resultados empresariales.
El objetivo final de un cuadro de mando integral es la creación de una organización del aprendizaje.

José Manuel Silva
Gerente de Proyectos en IMP Consultores.