El Golf y su p…arecido con la gestión de la empresa
 
No por corta mi experiencia como jugador de golf, han sido pocas las veces que me he «enterrado» los pies, a causa, en la mayoría de los casos, de perderme en variables a tener en cuenta a la hora de ejecutar el swing, yendo más allá de lo que mi conocimiento me proponía que debía hacer. Es entonces, a la vez que notaba la arena dentro del zapato, cuando respiraba un par de veces e intentaba recordar lo que tantas veces me han dicho, y que tengo grabado como los 3 pilares básicos del movimiento:
 
1.- Tienes que girar las caderas, no balancearlas
2.- No cuelgues el palo atrás cuando lo subas
3.- Deja pasar los brazos, y no dejes de mirar a la bola  hasta haber terminado el movimiento
 
Necesitaba olvidarme de otros input que, provocados por comentarios entre amigos, por intento de copiar aspectos aislados de otros jugadores con resultados mejores que los míos y, por supuesto, por la lectura sesgada del mentidero de internet, yo ponía en marcha sin mucho convencimiento. Y que, aisladamente, más tenían que ver con florituras y modas, que mejoras reales en mi juego.
 
En las empresas ocurre algo parecido. Nuestra falta de preocupación cuando los ingresos en nuestro negocio son generosos, o nuestra más que justificada preocupación por ingresar más cuando no ocurre suficientemente,  ha hecho que en pocas ocasiones miremos con la suficiente perspectiva lo que pasa realmente dentro de nuestra empresa, en cuanto a la manera en la que estamos fabricando o prestando el servicio.
 
Cuando nos hemos ido a preocupar, hemos actuado más por modas, o por reflejo de actuaciones que han llevado a cabo los que consideramos líderes en nuestro sector, que por lo que realmente necesitaba nuestra organización. Estamos en la era de las comunicaciones. Tenemos un continuo bombardeo de información (no siempre veraz), del mercado, de la competencia, y a eso se une que los consultores no hemos protagonizado un papel demasiado eficaz en desmenuzar y proponer cosas que más tengan que ver con las necesidades reales de nuestro cliente, que con lo que dominamos y desarrollamos como una rutina en nuestro trabajo. 
A menudo complicamos excesivamente las cosas, unas veces por justificar nuestros honorarios, dificultando su valoración por los resultados que provocan, y otras por implantar teorías que conocemos bien, pero que quizá, en el orden de prioridades para la empresa cliente, no está entre las primeras en la lista.
 
Si queremos partir desde hipótesis sencillas en el análisis de nuestra organización, no debemos olvidar que las empresas están para GANAR DINERO, que lo medimos con LA RENTABILIDAD, y que los tres pilares básicos de ésta son:
 
1.- EL VALOR GENERADO (margen del producto sin contar con los gastos de operación)
2.- GASTOS DE OPERACIÓN (qué me cuesta hacerlo, sin contar valor de la materia prima)
3.- LA INVERSIÓN (qué inventario tengo para producir lo que vendo). Recordar que para las empresas de servicios, el inventario son las horas dedicadas de nuestro personal para desarrollar el servicio, que aún no se han facturado. Estas tres variables se relacionan como sigue:
 
 
Nuestras decisiones, por tanto, deberán ir orientadas hacia aumentar el valor generado (ingresos), disminuir lo que nos cuesta hacer lo que vendemos (gastos de operación), y disminuir la inversión al mínimo que nos permita tener en marcha la «maquinaria».
Para aumentar los ingresos, deberemos buscar qué es lo que nos limita la capacidad de poder hacer más (limitación interna) o vender más (limitación externa).
Para disminuir los gastos de operación deberemos eliminar los tiempos muertos y reprocesos, bien por falta de eficiencia o por falta de calidad, dimensionando los recursos que utilizamos a las necesidades del mercado.
 
No siempre las mejoras de una empresa vienen de la mano de actuaciones complicadas, más bien diría que casi nunca. Es cierto que existen herramientas que ayudan a implantar actuaciones con los fines indicados anteriormente, como son:
 
– TOC: Teoría de las Limitaciones, que nos ayudan a identificar los cuellos de botella que nos limitan nuestra capacidad de producir más bienes o servicios (incrementa VALOR GENERADO), explicado en el libro que debería ser de cabecera para los empresarios, LA META.
– LEAN MANUFACTURING: Enfocado a la eliminación de actividades que no aportan valor (quitar la «grasa» de las empresas), eliminando tiempos muertos, dimensionando y distribuyendo bien los recursos humanos, para que estén donde hacen falta y cuando hacen falta (reduce GASTOS DE OPERACIÓN).
– SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: Buscan fidelizar a los clientes por el aumento de su satisfacción, evitar reprocesos, aprender de la experiencia, y sobre todo de las malas experiencias; esto es, DEFINIR lo que queremos MEDIR, que nos permitirá CONTROLAR lo que queremos MEJORAR, porque no se puede mejorar lo que no se controla, no se puede controlar lo que no se puede medir, y no se puede medir lo que no está definido. (incrementa VALOR GENERADO y reduce GASTOS DE OPERACIÓN)
– JIT: Hacer «sóolo» lo que va a absorber la demanda, y tener disponible lo necesario y «sólo» lo necesario para hacerlo. Disminuir al máximo los inventarios de producto final, producto intermedio y materia prima, no teniendo dinero estancado y difícilmente convertible de nuevo en dinero a corto plazo. (Reduce necesidad de INVERSIÓN y con ello las necesidades de LIQUIDEZ y su financiación externa).
 
Debemos ser conscientes, tanto a la hora de elegir estas herramientas de gestión, como de ejecutarlas, que son eso, herramientas. NO SON UN FIN en sí mismas, sino que se tienen que poner en marcha para resolver un problema que nos aleja de lo que importa, ganar dinero. 
 
Estas medidas o actuaciones debemos tomarlas siempre bajo el paraguas del sentido común, y con una perspectiva GLOBAL de la Empresa, que como veremos en otro capitulo de PPNI, no siempre coinciden con las mejoras LOCALES, que es otro de los errores comunes que nos encontramos en las empresas.
 
Si no estamos del todo satisfechos con la situación de nuestra empresa, respiremos dos veces, demos un paso atrás para tener más perspectiva, y no nos olvidemos de los pilares fundamentales para que nuestra organización sea eficaz, eficiente y sostenible, y lo de hacer «florituras» y enterrarnos los pies dejémoslo para el golf, que para eso es un «simple» juego . 
 
Antonio Mayor
Director de IMP Consultores Almería