En la actualidad el sector retail está sufriendo grandes cambios que ha llevado a la empresas proveedoras de las grandes marcas, como Zara, Burberry, H&M, etc, a cambiar sus modelos de producción para ser más eficientes y flexibles, y responder a las demandas del mercado cada vez más exigentes.
Es el caso de la compañía china TAL GROUP, propietaria de una de las mayores empresas fabricantes de camisas de hombres. Según señala su director en el diario online Businessweek.com, “ahora la producción es mucho más compleja que hace unos años. Empresas como H&M o Zara lanzan nuevos modelos cada pocas semanas, haciendo que los fabricantes tengan que intensificar sus programas. Los pedidos son más pequeños y más complejos. Por ejemplo, una camisa de vestir de hombre que solía ajustarse a un solo estándar, ahora tiene que estar disponible en classic, slim, o extra slim”.
Otro aspecto importante de la gran velocidad del entorno retail hoy en día, es que las marcas son cada vez menos tolerantes con los retrasos en las entregas. Antes con dos temporadas al año de 6 meses, si había un retraso en la entrega de dos semanas, no era un problema. Actualmente, algunas marcas aplican un 10% de penalización si el envío se retrasa aunque sea un día.
Ante esta situación empresas, como TAL Group, han optado por modificar sus sistemas de producción, adoptando medidas como:
- La medición exacta de los tiempos de producción para poder analizar con datos reales los posibles problemas, es decir, se establece un estándar que permita dimensionar la plantilla en función de la planificación. Por ejemplo:
1116 segundos es exactamente lo que se tarda en coser una camisa de hombre, según Eugene Lee, director de la planta de Hong Kong de TAL Group. Cada equipo de alrededor de 30 trabajadores tiene asignado unos objetivos. ¿Colocar el cuello? Debería llevar 23 segundos, ¿los puños? 20 segundos.
Los supervisores de línea, algunas veces, se colocan detrás de los trabajadores que están en las máquinas de coser, cronómetro en mano, para evaluar si el equipo trabaja muy lento o muy rápido. La información es publicada en una pizarra para que los directores identifiquen los cuellos de botella. Antes los responsables se dejaban guiar por el instinto, pero la mayoría de las veces el análisis era incorrecto.
- Implantación de algunas herramientas Lean Manufacturing:
– Creación de células de producción, ventajas:
- Un problema con un trabajador o con una máquina pueda afectar al menor número de productos posibles.
- Creación de equipos de trabajo más pequeños y vincular los salarios a los resultados del equipo en vez de individualmente. Incluir en cada equipo un miembro “flotante”, quienes pueden desempeñar varias tareas en función de las necesidades.
José Manuel Silva
Gerente de proyecto en IMP Consultores
