Introducción

La aplicación de la metodología Lean no sólo es para el sector industrial, si no que sus principios pueden ser utilizados en cualquier empresa, ya sea que genere productos o servicios, como hoteles, clínicas, etc. 

Durante muchos años, las ideas basadas en lo que se ha denominado Lean, han cambiado tremendamente la forma de ver y gestionar las actividades productivas en el ámbito empresarial, especialmente en el sector industrial. Todos conocemos ejemplos en el sector de automoción, electrónico o aeronáutico, donde han primado calidad, reducción de costes, flexibilidad, series cortas de fabricación, reducción de plazos, etc. Estos cambios, sin duda, han supuesto una revolución para muchas empresas que generalmente han adaptado sus sistemas operativos. 

En este artículo me gustaría comentar cómo estas herramientas Lean son también aplicables al sector de la prestación de servicios. Hemos de advertir que existen diversas definiciones y versiones de Lean que se han aplicado en las empresas (diría que casi tantas como consultores hayan participado). Algunas son: 

• Lean es una aproximación integrada a la mejora de una actividad, orientándola hacia el estado ideal de la percepción de valor del cliente, y mediante el compromiso y alineación de todas las personas en torno a una serie de principios y prácticas (Lean Learning Center). 
• Filosofía que busca realizar actividades de manera acompasada con su cliente, buscando eliminar todo aquello que para éste no añade valor (definición formal). 

Sin embargo, y aunque ninguna definición es completa ni correcta en su totalidad, me gustaría que nos quedáramos con la idea de productividad. Es decir, ¡hacer más con menos! 

Al mismo tiempo, lean permitiría que una empresa que aplique sus principios de manera efectiva pueda ser más competitiva; entendiendo competitividad en el sentido amplio del término. 

Con ello, aunque podemos considerar Lean como una serie de conceptos y herramientas, el enfoque primordial no es la aplicación de dichas herramientas, sino la eliminación del desperdicio. Con ello se estará consiguiendo los objetivos de satisfacción del cliente por la realización del servicio con la calidad y tiempos adecuados, y la de incrementar drásticamente el valor añadido a través de toda la organización, precisamente por medio de la reducción del tiempo, inventarios y costes. 

Las actividades de valor añadido son simplemente aquellas cosas por las cuales el cliente quiere pagar; el resto es desperdicio y debe ser eliminado, simplificado, reducido o integrado.

Enfoque en la aplicación de herramientas Lean en Servicios

Aunque, como hemos comentado, el enfoque Lean es la eliminación del despilfarro, a continuación, comentaremos los principios en los que se apoya para poder conseguirlo: 

• Reducción de stocks. Dado que en la prestación pura de servicios la producción de los mismos coincide con el consumo, no existen stocks como tales, pero puede producirse “producto en curso”; es decir, esperas de clientes, si no gestionamos de forma adecuada la demanda. Considérese el ejemplo de una recepción de un hotel; es claro que el agente de recepción no puede almacenar “check in” a la espera de la llegada del cliente, sino que tiene que producirlos al mismo tiempo que el cliente lo está solicitando. 

Conocemos ejemplos en que la producción no coincide necesariamente con la demanda, que en muchas ocasiones está por delante de la producción; como pueden ser colas de clientes, listas de espera, montones de expedientes para procesar, etc.; que serían el equivalente a los stocks, aquello que hay que reducir continuamente. 

• Reducción de tiempos. Se intenta que todo se realice en el instante preciso, ni antes, ni después. El tiempo aparece como necesidad del cliente de tener disponibilidad del servicio a cualquier hora, sin tener que esperar. Por ejemplo, el tiempo que tardaba un cliente en hacer una reserva de un hotel o un vuelo a través de la agencia de viajes; este tiempo era del orden de horas por motivos de desplazamientos y esperas en la agencia. En la actualidad se puede obtener en pocos minutos a través de una App o de la web del proveedor.

• Eliminación del desperdicio. Dado que en los servicios el cliente tiende a valorar tanto el producto (p. ej., un plato bien cocinado) como el proceso por el que recibe el servicio (p. ej., el tiempo de espera en recibir la comanda realizada), en la definición de desperdicio en servicios hay que tener mucho más presente los conceptos de valor y de coste de cada una de las actividades. Por tanto, es necesario incidir en que el desperdicio es aquello donde no se genera valor para el cliente, o dónde se incurre en coste para la empresa o para el cliente, y que no somos capaces de transformarlo en valor para este.

Categorías del desperdicio en Servicios

Una herramienta importante que nos brinda Lean para analizar posibles desperdicios es usar VSM (Value Stream Mapping). En esta herramienta se analiza actividad por actividad, preguntándose si el tiempo y el coste en que se incurre está justificado desde el punto de vista del valor que el cliente percibe. 

Para aquellas tareas que tengamos claro no añaden valor, un buen ejercicio para diagnosticar posibles causas y planes de acción es analizar las diferentes categorías de despilfarros que se originan en los procesos operativos de la empresa. En función de la categoría, las herramientas a usar para evitar estos puntos débiles pueden ser distintas. Una clasificación de actividades con despilfarro es la siguiente: 

A continuación analizaremos las diferentes categorías mostradas bajo la perspectiva de los servicios:

1. Sobreproducción

Todo aquello que se realiza más allá de lo que va a ser utilizado inmediatamente. En producción es fabricar más de lo necesario, en servicios es, por ejemplo, el exceso de información; generación de documentos innecesarios, procesamiento de papeleo antes de que sea necesario, etc. 

2. Esperas

En fabricación, cuando un operario no puede procesar por diferentes tiempos de ciclo o espera de materiales (por exceso de inventario, lotes de trabajo, etc.). En servicios, cuando hay cualquier inactividad porque la información no ha llegado. Para eliminar esperas, establecer prioridades claras, evitar multitareas, enviar información en el momento que es necesaria para no crear ‘inventario’, etc. 

3. Transportes

En fabricación, es cada vez que se transfiere un componente (materia prima, en curso, o producto terminado) o documentación. En servicios, cada vez que se transfiere información (digitalmente o en papel). Evidentemente, el transporte de información en papel tiene mayor impacto que la digital (por ejemplo, mandar documentos en papel para ser firmados); pero también la digital (envío de información por e-mail a personal que no la necesita y en general envío de información innecesaria, etc.). 

4. Sobreproceso

Realización de más trabajo del necesario (realizar operaciones que no aportan valor, fuera del estándar). En servicios, cada vez que se dedica más tiempo del necesario a una tarea. Es el más común de los desperdicios y el más difícil de identificar. Por ejemplo, cada vez que un recurso no está en condiciones de alcanzar el estándar o cuando se producen interrupciones al realizar trabajos que no aportan valor. Incluso cuando cambiamos de tarea con poca flexibilidad. 

5. Inventario

En fabricación, es el exceso de materia prima, producto en curso o productos terminados. Para los servicios, ¡cualquier trabajo que está esperando ser procesado!. En las fábricas es fácil de ver, pero en las empresas de servicios es más difícil de observar, pues puede o no existir físicamente. Por ejemplo, esperas en cualquier proceso, información digital o en papel almacenado, e-mails, listas de tareas no actualizadas, múltiples versiones de documentos, etc. 

6. Movimientos

En fábricas se producen movimiento de recursos para búsqueda de herramientas, equipos, materiales, etc., por falta de un estándar. En las oficinas o empresas de servicios se producen muchos movimientos de recursos en búsqueda de papeles, equipos, etc. Es uno de los mayores desperdicios en empresas de servicios. 

7. Corrección o retrabajos

Cada vez que no hacemos las cosas bien a la primera y tenemos que volver a hacer algo. En procesos administrativos, además son los errores asociados a entrada de datos o en elaboración de trabajos que generarán problemas en el cliente interno, etc. 

8. Inutilización del personal

Asociado al déficit de utilización del personal en cuanto a su capacidad para definición de estándares, identificación de acciones de mejora, involucración en la resolución de problemas, etc. La utilización del personal no sólo puede ser una ventaja competitiva, sino que en Servicios es un aspecto crítico a considerar. 

Herramientas para la consecución de objetivos

Una vez tenemos claro el enfoque de minimizar desperdicio y conocemos sus posibles categorías, el siguiente paso será orientar las actividades de los procesos analizados hacia la consecución de varios objetivos, como son:

Servicio excelente

La mayor parte de los atributos de un servicio son intangibles, lo que hace que la definición y medida de la calidad sea difícil. Una definición que se ha usado es la de satisfacción del cliente, entendiendo que un servicio excelente es el que satisface (o supera) las expectativas del cliente. Un cliente satisfecho volverá a comprar al mismo proveedor si ha quedado satisfecho con la anterior experiencia; se entiende que el cliente en cuestión tiene diversas opciones como proveedores de su servicio, es decir, no es válido en situaciones de monopolio. 

Nótese que la experiencia del cliente siempre será a través de las actividades operativas de la empresa, que son las que generan el producto o servicio que el cliente está dispuesto a pagar. Esta característica hace que, en servicios, donde la producción se realiza delante del cliente, tenga especial importancia la formación del personal de “primera línea”, ya que no tiene posibilidad de no cumplir con las expectativas de los clientes. 

Por tanto, la herramienta de Autocalidad adquiere importancia primordial en estos sistemas, ya que cada persona es a su vez un inspector de calidad, es decir, todo el personal debe contribuir a que el cliente salga satisfecho, controlando (y reparando) las labores realizadas por él y por todos a lo largo del proceso operativo. 

Para conseguirlo, es necesario que los empleados conozcan los atributos de bondad del servicio, que podrán ser definidos en base a las experiencias de los propios servidores, o bien tras el análisis de documentación de incidentes críticos sobre servicios prestados con anterioridad. 

Otra herramienta integrante del sistema Lean para satisfacer al cliente es la capacidad de cualquier operario de detener el proceso cuando se detecta alguna irregularidad. Esto se conoce como “Andon”. La idea es la transparencia del proceso para identificar cualquier variación. En servicios, si el defecto se descubre inmediatamente, aún hay la capacidad de recuperación del cliente, a la vez que se detecta la causa del problema y se evita que afecte a futuros clientes. 

Como quiera que la calidad buscada o excelencia la define el cliente en base a su percepción del servicio, es importante pasarle al cliente la posibilidad de que sea él quien detecte el fallo y facilitarles (e incentivarlos si es posible) que haga comentarios. Esto se puede hacer mediante pequeñas encuestas de valoración al terminar el servicio o a través de aplicaciones digitales. 

Otra manera de garantizar la excelencia en servicio de un sistema Lean está en el establecimiento de procedimientos a prueba de fallos, o Poka-Yoke en el argot Lean. 

Recordemos que un fallo en servicios es una insatisfacción del cliente a quien no hemos cubierto sus expectativas. En servicios, el Poka-Yoke se consigue de las siguientes formas:

• Analizando y estandarizando el proceso de forma óptima, mediante la definición muy clara de los procedimientos a seguir en cada posible situación. 

• Dando autonomía a los empleados de contacto directo con el cliente para que usen su creatividad e iniciativa para satisfacer al cliente, cubriendo algunos fallos por los que quizá la empresa no es ni tan siquiera responsable.

Si ya sabemos que ha habido un problema, existen otras herramientas Lean para solucionarlos, como son: 

• Diagrama Ishikawa. Apropiado para sacar la creatividad sobre las posibles causas raíces de un problema. En la cabeza se indica el Efecto o problema El objetivo de esta representación es mostrar claramente la relación entre causas y efecto. Normalmente se dividen las causas en varias categorías: Material, Mano de obra, Entorno (Medio), Método y Máquina. Es necesario identificar lo que significa cada rama en nuestro caso concreto antes de comenzar el ejercicio. Se irán colocando las posibles causas en las ramas.

• Árbol de los 5 Por qué´s (5 Why´s). Identifica de igual forma la causa raíz para evitar el problema desde su inicio:

Tiempos cortos de servicio

Lean utiliza varias herramientas para asegurar que los procesos operativos que contactan con el cliente sean satisfactorios, en cuanto a los tiempos de espera del cliente. 

La primera herramienta para conseguir tiempos cortos es el equilibrado de la producción, es decir, tener un buen ajuste entre la oferta y la demanda. Para conseguir este equilibrio se puede actuar sobre la oferta o sobre la demanda; por ejemplo, ajustando la asignación de turnos o desplazando clientes de un período de tiempo a otro mediante incentivos en el precio. En concreto, el dimensionamiento correcto de plantillas en servicio es fundamental para asegurarse un buen servicio en cuanto a tiempo de espera se refiere. Existe una amplia metodología para implantar esta herramienta, que se traduce en ajustar tu capacidad (dependiente del tiempo ciclo de tu proceso) a la demanda (calculando el takt time) en cada intervalo de la realización del servicio (horas, turnos, etc.) 

Otra herramienta es la creación de flujo de producción, en el sentido que no se adelante la producción, sino que se realiza cuando sea precisa. Esta noción es inherente a la prestación de servicios y el concepto de kanban nos ayudará a ponerlo en práctica, ya que nos ayudará como indicador de que hay que empezar a producir. Por ejemplo, en un buffet o restaurante, cuando el rango de mesas es superior a la capacidad de un camarero, se dispara el proceso de uno nuevo. 

Además de disparar la producción, la herramienta kanban tiene la función de mantener controlados los stocks dentro del proceso operativo. El mantenimiento de un stock limitado asegura que el tiempo de proceso o flujo (desde que un cliente entra en el sistema hasta que sale) está bien controlado. 

El uso de lotes pequeños de producción asegura que el stock sea también bajo. En servicios esto significa el trabajo on-line, es decir, a medida que vienen los clientes, sin esperar a tener un grupo de clientes o un montón de expedientes para iniciar su proceso. Esto permite además un tratamiento más personalizado. 

Una idea añadida para la creación de flujo es que este tiene que estar orientado al cliente, en vez de orientado al proceso. Una herramienta que ayuda a la consecución del flujo continuo en situaciones de variabilidad de demanda es la polivalencia de los empleados. Un ejemplo es que una persona en la recepción puede hacer funciones de bar en horario de baja demanda. En esta misma línea, la herramienta de distribución en planta o lay out de las instalaciones se hace primordial para poder llevar a cabo la polivalencia y la creación de flujo. 

La situación contraria que aún existe en muchas empresas es la que el personal está excesivamente especializado, seguramente como herencia de otros tiempos en los que había mucha demanda y la variable clave de competencia era el coste. 

Alta productividad

El concepto básico de productividad es el cociente entre lo que se obtiene (output) y lo que hay que poner para obtenerlo (input). Ya se ha mencionado con anterioridad que lo importante en cuanto a los resultados es el valor que el cliente les asigna, mientras que para la valoración del coste hay que incluir el que asume la empresa y el que asume el cliente. 

Conseguir por tanto alta productividad significa potenciar este valor, localizando aquellos elementos que pueden aumentar el valor para el cliente con disminución o al menos con poco incremento de los costes. La oferta de un buffet desayuno en los hoteles es un ejemplo de este concepto; al incrementar el valor para el cliente que puede elegir libremente lo que más le apetece y en la cantidad que desea, al propio tiempo que la empresa ahorra en costes de personal, ya que los clientes se sirven a sí mismos. 

En este sentido, el concepto de Productividad estaría íntimamente relacionado con el de competitividad antes mencionado; pues en el sentido en que conseguimos aportar más “valor” en sentido amplio para el cliente, estamos siendo más competitivos. 

Para conseguir una óptima relación entre el valor y el coste, necesitamos la herramienta de uso de la información para incrementar el valor del servicio al cliente o para reducir los costes de gestión para la empresa. En el ejemplo de buffet, es necesario analizar en detalle los consumos de cada producto en función del número de clientes para poder ajustar la cantidad necesaria. 

Otra herramienta usada en Lean es el Kaizen, entendido como mejora continua que involucra a todos en la empresa, cada uno dependiendo de su nivel de responsabilidad. Esta herramienta (o proceso) está asociado al círculo de mejora continuo (PDCA): 

Despliegue de herramientas Lean

Suele ser necesario tener claro qué herramientas desplegar en función de los desperdicios identificados. Por nuestra experiencia, a veces se quieren implantar algunas herramientas sin tener claras las prioridades y las consecuencias llevan a que los resultados obtenidos no son los esperados. 

En el siguiente cuadro se muestra cuáles serían las herramientas Lean más adecuadas en función de los desperdicios más relevantes identificados. Nótese que hay herramientas Lean que son de apoyo y válidas para todos los casos de implantación.

Seguimiento y control de los objetivos

Cada proceso existe para hacer una contribución a uno o más objetivos de la organización. Con frecuencia ocurre que los procesos no tienen objetivos, y aunque las funciones o departamentos suelen tenerlos, la mayoría de los procesos clave traspasan los límites de varias funciones. 

La mejor manera de medir los objetivos de una empresa es a través de la creación de indicadores que son datos cuantitativos del resultado de un proceso, servicio o producto, que puede presentarse en números o porcentajes. Esta medición será tanto más eficaz si se hace comparándola con metas u objetivos. Los objetivos de los procesos derivan de varias fuentes, pero deben estar alineados con los objetivos de la empresa y con las exigencias y expectativas de los clientes. 

Otra herramienta en línea con los indicadores es la Gestión Visual. Esta herramienta ayuda con la estandarización de procesos y políticas, mediante distintos medios de comunicación atractivos a la vista y simples de entender. Es la mejor manera de homologar actividades y mantener enterados a todos los involucrados de los avances, así como las actualizaciones que existan. La clave está en saber comunicar la información en pocas palabras y hacer anuncios llamativos y fáciles de entender. 

Cuando se agrega un complemento de gestión visual, con imágenes claras e indicaciones precisas, se acelera el proceso de aprendizaje y los tiempos de operación.